Una objeción común cuando hablamos de propiedad responsable
Imaginen a un fundador, a un empresario o a un family office, en una reunión de directorio en la que se habla sobre repensar la estructura de propiedad desde la mirada de la steward ownership.
¿Renunciar a la rentabilidad? ¿A los dividendos? ¿A la compensación de las personas fundadoras? Esas son algunas preguntas que pueden aparecer.
La respuesta: la propiedad responsable no implica renunciar a la ambición empresarial. La rentabilidad sigue siendo una condición de continuidad. La estructura de propiedad define quién puede convertir esa rentabilidad en poder y qué propósito orientará ese poder en el largo plazo.
Tal es así que la historia registra decenas de casos, algunos centenarios, donde proteger el propósito empresarial con una gobernanza que activamente aleja las decisiones de los incentivos de corto plazo permite crear mejores condiciones para una rentabilidad sostenible en el largo plazo, al proteger las decisiones estratégicas de las presiones inmediatas. Investigaciones sobre empresas de propiedad responsable muestran una tasa de supervivencia hasta seis veces superior a la de empresas con estructuras convencionales.
Custodiar, gobernar y operar: funciones claras, contrapesos necesarios
Podemos distinguir tres funciones: la custodia de la propiedad o del propósito, que protege el mandato y ejerce los derechos de designación que correspondan; el gobierno de la empresa, que orienta el negocio y supervisa la gestión; y la función ejecutiva, responsable de la operación.
Estas funciones no siempre están distribuidas entre tres órganos diferentes. Hay empresas que cuentan con un directorio, otras que son gobernadas por una administración única y otras en las que dos o incluso las tres funciones son ejercidas por las mismas personas. Lo importante es que las responsabilidades, los límites y los mecanismos de rendición de cuentas estén claramente definidos.
Lo que cambia es la respuesta a la pregunta: ¿a quién sirven esas utilidades y dónde se destinan? La ganancia que se genera como resultado de hacer bien el negocio se puede reinvertir en la propia compañía y en su propósito, distribuirse entre quienes aportaron capital, compensar a las personas fundadoras o, eventualmente, destinarse a donaciones, según el modelo de gobernanza, propiedad y negocio que la empresa haya elegido para sostenerse en el largo plazo.
Es importante aclarar que esta arquitectura también necesita contrapesos. Puede fallar si quienes custodian el propósito carecen de las capacidades necesarias, si el desempeño no se mide con claridad o si la instancia encargada de proteger el mandato queda capturada por intereses particulares. Por eso, el diseño debe establecer quién designa, evalúa y remueve a quienes ejercen cada función; qué indicadores combinan solvencia económica y cumplimiento del propósito; cómo se gestionan los conflictos de interés; y qué instancias ejercen supervisión.
El timón de largo plazo: una respuesta al cortoplacismo
A comienzos de los 2000, una persona en el rol de CEO de una empresa del S&P 500 permanecía en el cargo cerca de 10 años en promedio, según el Conference Board y Spencer Stuart. Hoy, la mediana ya cayó a 4,8 años, según Equilar, y sigue bajando.
Las propias empresas duran menos: la permanencia promedio de una compañía en el S&P 500 cayó de 61 años en 1958 a entre 15 y 18 años hoy. Y quienes las poseen también rotan más rápido: el período promedio de tenencia de una acción en bolsa cayó de 8 años a fines de los años 50 a apenas 5 meses hacia 2020, y sigue cayendo.
¡Cinco meses! En ese plazo, un inversionista no tiene ninguna oportunidad real de conocer los fundamentos de una compañía ni su propósito. Lo que busca es el próximo movimiento especulativo que le entregue una rentabilidad rápida. Así, un/a CEO que tiene cada vez menos tiempo para dar lo que promete les responde tomando decisiones vistosas, que suben el precio de la acción sin sustento en los pilares de la empresa.
Ahí es donde el modelo de propiedad responsable puede funcionar como un timón de largo plazo. Al separar el poder de decisión de la posibilidad de vender la empresa o extraer valor rápidamente, permite que quienes gobiernan respondan ante un mandato duradero y asuman las consecuencias futuras de sus decisiones. Así, la inversión, la innovación, el impacto socioambiental y los vínculos con las partes interesadas pueden orientarse a la continuidad de la empresa y de su propósito, creando mejores condiciones para resistir el cortoplacismo.
El caso Novo Nordisk: propósito y rentabilidad no compiten
Ejemplos de que una gobernanza orientada a propósito no se desvía de la rentabilidad, abundan. Uno de los más contundentes es la empresa danesa Novo Nordisk: una farmacéutica que cotiza en bolsa en Dinamarca, Zona Euro y NYSE, reparte dividendos con normalidad, y sin embargo lleva más de un siglo blindada de la presión de corto plazo.
El 72% de su capital económico está en manos de accionistas externos en bolsa. El 28% restante lo posee la Fundación Novo Nordisk, a través de Novo Holdings. La clave está en la estructura de doble clase de acciones: las que posee la fundación tienen diez votos cada una, frente a un voto por acción del resto. Ese 28% de capital se traduce en 77% del poder de voto, manteniendo cualquier decisión estructural en manos de los directores de la fundación, elegidos por habilidades y por propósito.
En 2004, el directorio de la fundación rechazó una fusión multimillonaria con Serono —negociada, firmada, respaldada por bancos de inversión— con una sola pregunta: «¿De verdad me están diciendo que tenemos que hacer esto para mantener nuestra posición competitiva?». La respuesta no fue convincente. Siguieron financiando, en cambio, un programa de investigación que llevaba trece años sin resultados. Ese programa se convirtió en Ozempic y Wegovy. Serono se vendió dos años después y hoy no existe. Novo Nordisk, en cambio, ha creado cerca de USD 500 mil millones en valor para sus accionistas entre el 2020 y 2024.q
Y no reemplazaron al CEO que había impulsado el acuerdo que ellos bloquearon: Lars Rebien Sørensen siguió al mando de la operación hasta 2016. Dos años después, se convirtió en presidente de la propia fundación que lo había frenado. La estructura no lo derrotó: lo convirtió. Custodio y operador, cada uno cumpliendo su función.
El 28% de las utilidades que recibe la fundación como dividendos se dona en gran parte a investigación científica. Hoy es la mayor fundación filantrópica del mundo.
La estructura no le restó ni un dólar de retorno al inversionista. Le dio, además, algo que el mercado de cinco meses no puede comprar: tiempo.
El caso local: Clínica Alemana
En Chile, el ejemplo está más cerca de lo que pensamos. La Corporación Chileno Alemana de Beneficencia (CCAB) nació en 1905; Clínica Alemana abrió sus puertas en 1918. Más de un siglo después, CCAB sigue siendo una corporación sin fines de lucro, hoy con 4.248 socios, que elige cada tres años a un directorio de siete personas. En su función de custodio, este directorio protege el propósito de la Corporación y designa al directorio de Clínica Alemana, integrado por seis personas, que gobierna la institución y supervisa su gestión. Algunas personas participan en ambos espacios, por lo que la separación no siempre es personal, sino funcional: al integrar cada órgano deben actuar bajo un mandato y una responsabilidad diferentes. La operación cotidiana, a su vez, corresponde al equipo ejecutivo.
El resultado no es una empresa disminuida. Clínica Alemana facturó cerca de USD 850 millones en 2024 (USD 680 millones en 2023), emplea a más de 5.500 personas dentro de un grupo CCAB de más de 8.100, y ocupa el puesto 148 del ranking mundial de mejores hospitales 2025 de Newsweek y Statista. Entre el 85% y el 90% de sus utilidades se reinvierten en salud; el resto financia programas sociales. No hay dividendos que repartir, porque no hay accionistas externos — solo personas asociadas que sostienen el propósito.
En Purpose LatAm trabajamos, junto al ecosistema de Grupo Purpose a nivel mundial y a aliados diversos como Transform Finance y la Innovative Finance Initiative, en abrir preguntas: ¿quién toma las decisiones y por qué? ¿Quién se beneficia de las utilidades y por qué?
Ninguna respuesta es neutra para el rumbo de la empresa, sus partes interesadas y la sociedad.
En una empresa de propiedad responsable, la rentabilidad sigue siendo una condición de continuidad. La estructura de propiedad define quién puede convertir esa rentabilidad en poder y qué propósito orientará ese poder en el largo plazo.
Fuentes consultadas
- Thomsen, S., Poulsen, T., Børsting, C., & Kuhn, J. (2018). “Industrial foundations as long-term owners”. Corporate Governance: An International Review, 26(3), 180–196.
- Novo Nordisk. “Share and ownership structure”. Sitio institucional, sección Investors. Consulta: agosto de 2026. Estructura de propiedad y acciones.
- Ries, E. Incorruptible, capítulo 11.
- Purpose LatAm. “CCAB y Clínica Alemana: caso de estudio”. Archivo disponible Repensando la propiedad en Purpose LatAm.
- Chen, J. (2023). “CEO Tenure Rates: Rising Demands, Falling CEO Tenures”. Equilar. https://www.equilar.com/blogs/558-ceo-tenure-rates.html.
- Innosight. (2021). “Corporate Longevity and the Rise of Hybrid Industries”. Corporate Longevity Forecast.
- Lu, M. (2021). “Long-term investing: What are the reasons behind its decline?”. Visual Capitalist, reproducido por el World Economic Forum. https://www.weforum.org/stories/all/long-term-investing-decline/.
